Deutsche HR-Abteilungen im agilen Dornröschenschlaf

Wie ist es um die Agilität der HR-Funktion bestellt? Werden agile Methoden wie Design Thinking, Scrum oder Business Modell Canvas in deutschen Personalabteilungen wirklich angewendet? Finden sich agile Kompetenzen, Arbeitsformen und Führungskonzepte in dem Bereich, der so entscheidend die Befähigung der eigenen Belegschaft und Organisation im Hinblick auf Agilität vorantreiben kann? Kienbaum und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) haben in ihrer Studie Mitarbeiter aus HR-Abteilungen in 118 Unternehmen im Hinblick auf Stärken und Entwicklungsbedarfe befragt.

Um den häufig verwendeten, aber selten konkretisierten Begriff der Agilität über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg vergleichbar zu machen, wurde ein sechs Agilitätsdimensionen umfassender Fragenkatalog erarbeitet:

• Agile Methodenkompetenz (SCRUM, Design Thinking etc.)
• Organisationsstrukturen und Steuerungselemente (von Linienorganisation bis Tribe)
• Agile Arbeitsformen (Vertrauensarbeitszeit, flexible Arbeitsplatzwahl etc.)
• Agile Kompetenzen (zum BeispielLern- und Veränderungsfähigkeit, Business Development)
• Führungskonzepte und -verhaltensweisen (Aufgaben- oder Performance-Orientierung, Mentoring etc.)
• Digitale Technologien (Social Media, Apps, Big Data etc.)

HR ist eher „Basic“ als „Expert“

Der im Rahmen der Studie entwickelte Overall Agility Index (OAI) bildet den Mittelwert dieser sechs Dimensionen und präsentiert somit eine umfassende Selbsteinschätzung der agilen Ausrichtung deutscher HR-Abteilungen. Und die fällt eher durchwachsen aus: Mit 2,81 ist die deutsche HR eher „Basic“ als „Expert“. 67 Prozent der Befragten bestätigen, dass sie bereits erste Grundlagen agiler Aufstellung und Ausrichtung gelegt haben, also keine absoluten Beginner (zehn Prozent) sind, aber auch noch weit von einem fortgeschrittenen (17 Prozent) oder sogar voll ausgeprägten Agilitätsgrad (zehn Prozent) entfernt sind.

• Agile Methoden wie Design Thinking und SCRUM werden immer populärer und bereits von 35 beziehungsweise 31 Prozent der HR-Abteilungen ständig beziehungsweise regelmäßig genutzt, wohingegen Business Model Canvas und Lean Start-up von 58 beziehungsweise 63 Prozent nie angewendet werden.
• Bei der Organisationsstruktur öffnet sich die Schere vergleichbar weit: Während variable Vergütung und 360 Grad-Feedback in circa 40 Prozent der Abteilungen Einzug gehalten haben, arbeiten nur neun Prozent vollständig ohne Linienaufgaben und organisieren sich in Squads, Tribes und Chapters komplett selbst.
• Großraumbüros und Vertrauensarbeitszeit (Arbeitsformen) sind mit rund 50 Prozent weit verbreitet, stoßen aber im – besonders in stark von Mitbestimmung geprägten Unternehmen – immer wieder an ihre Grenzen.
• Die Selbsteinschätzung im Bereich agiler Kompetenz fällt mit einem Wert von 3,4 vergleichsweise wohlwollend aus. Allerdings sind Kompetenzen wie Business Development und agiles Projektmanagement, im Gegensatz zu ebenfalls abgefragten Skills wie emotionaler Intelligenz und Lern- und Veränderungsfähigkeit, noch wenig ausgeprägt.
• Führung wird in der HR-Abteilung zumeist noch „klassisch“ gelebt: Aufgaben- und Performanceorientierung vor charismatischer und transformationaler Führung. Die schlanken Teams von im Mittel sieben Personen werden zumeist von funktionalen Spezialisten eng geführt – mit dem Ziel Ergebnisse abzuliefern.
• Digitale Technologie bedeutet für HR-Abteilungen zumeist noch die Nutzung von Social Media beziehungsweise HR-Software (70 Prozent) und mobilen Endgeräten und Apps (58 Prozent), anstelle von Big Data (20 Prozent) und Künstlicher Intelligenz (fünf Prozent).

Positive Synergien bleiben ungenutzt

Neben dem agilen Ist-Zustand der HR Abteilungen, werden auch Zusammenhänge durch die vorliegende Studie zu Tage gefördert: So hängt der Agilitätsgrad einer HR-Funktion signifikant und positiv mit der Innovationskraft ihrer Produkte und Services zusammen. Und es geht noch weiter: auch zwischen der Agilität innerhalb der HR und dem agilen Reifegrad der gesamten Organisationsstruktur besteht Zusammenhang.

People Skills vor Business Skills

Personaler schätzen sich selbst als stärker in eher klassischen Handlungs- und Sozialkompetenzen und als schwächer in modernen unternehmerischen und Innovationskompetenzen ein – und vernachlässigen so die Gelegenheit, als Partner von Geschäft und Unternehmung wahrgenommen zu werden. Ziel sollte es sein, verstärkt auch Business Skills aufzubauen, um in der strategischen Diskussion als Gesprächspartner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden.

Agile HR gleichbedeutend mit zukunftsfähiger Organisation?

Auch wenn der Sollwert an Agilität in bestimmtem Maße immer auch mit Geschäftsmodell, Unternehmen und Industrie variiert, werden agile Organisationsmerkmale mit einer zunehmend dynamischen Umwelt für die HR-Funktion obligatorisch. Nur wenn die Personaler selbst agile Vorbild sind, können sie als wirksame Berater fungieren und der eigenen Belegschaft zu Vorteil im dynamischen Wettbewerb verhelfen. (ig)