Geschäftsmodelle der vierten Generation

Industrie 4.0 wird international unterschiedlich verstanden und umgesetzt. Acatech, die Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, befragte rund 150 Vertreter aus Politik, Wissenschaft, Unternehmen und andere Stakeholdern zu ihren Strategien für eine vernetzte Zukunft. Danach setzt Deutschland im Rahmen von Industrie 4.0 vor allem auf innovative und intelligente Produktionstechnologien für industrielle Kunden. Chinesische Unternehmen verstehen darunter die Anwendung strategisch wichtiger Schlüsseltechnologien. Japan und Südkorea bauen bereits heute große Smart Factories und wollen möglichst schnell neue Märkte erobern. US-amerikanische Firmen setzen dagegen verstärkt auf disruptive Geschäftsmodelle und stellen die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten.

Industrie 4.0 wird auch in Europa weitreichende organisatorische Konsequenzen bringen und die Betriebswirtschaft der Zukunft verändern. Klassische Geschäftsmodelle folgen den Vorgaben und Vorstellungen eines einzelnen Unternehmens und dominieren bisher den Markt. Laut dem Branchverband VDMA erzielt beispielsweise der Maschinenbau bisher nur 0,1 % seiner Service-Erlöse über Betreibermodelle.

Die Digitalisierung vereint aber die Teilnehmer eines gesamten Wertschöpfungsprozesses über Unternehmensgrenzen hinweg. Darüber hinaus treten mit den involvierten IT-Firmen neue Teilnehmer in den Markt mit teilweise völlig anderen Traditionen und Entlohnungsmodellen. In der Informations- und Kommunikationsindustrie ist der Aufbau neuer Geschäftsmodelle weit fortgeschritten. Cloud-basierte und As-a-Service-Geschäftsmodelle haben sich hier bereits durchgesetzt. Das Verständnis dafür ist auch in der Industrie vorhanden: Nach einer Studie von PwC Deutschland erwarten über 80 % der deutschen Unternehmen, dass horizontale Vernetzung und intensive Kooperationen in fünf Jahren eine wichtige Rolle für ihr Business spielen werden. Allerdings: Selbst wenn der Nutzen aus der Kooperation für beide Partner offensichtlich ist, fällt die Öffnung häufig schwer. Dabei spielt nicht nur der Schutz des geistigen Eigentums eine Rolle, sondern auch eine fehlende Kultur der Offenheit.

Es ist aber nur eine Frage der Zeit, bis auch klassische Fertigungsindustrien wie der Maschinen- und Anlagenbau anstelle des Verkaufs von physischen Produkten zunehmend lösungsorientierte Nutzungsmodelle anbieten werden oder müssen. Diese Modelle sehen beispielsweise vor, Maschinen und Anlagen flexibel nach Verbrauch abzurechen. Die Daten aus dem Betrieb der Anlagen können für weiteren Mehrwert genutzt werden – beispielsweise für kundenspezifische Angebote oder Predictive-Maintenance-Konzepte.

Grundvoraussetzung für neue Geschäftsmodelle ist die Abkehr vom Glauben an den reinen Produktverkauf – sei es eine Schraube oder ein Lkw. Für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sind zwei theoretische Ansätze möglich: Evolution und Disruption. Die Evolution beinhaltet die Weiterentwicklung existierender Modelle, zum Beispiel die Anpassung an individuelle Kundenanforderungen. Disruption bedeutet dagegen völlig neue Ansätze und der Bruch mit dem bisherigen Verhalten. Dazu zählen unter anderem strategische Kooperationen zur Erweiterung der Kernkompetenzen, bedürfnisorientierte Lifecycle-Dienste oder Pay-per-Use-Abrechnung.

Unternehmensberater und Verbände haben das Thema längst entdeckt und bieten unterschiedliche Lösungsansätze an. Dabei stehen grundsätzlich zwei Ansätze zur Auswahl: Die interaktive Wertschöpfung basiert auf der freiwilligen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Kunde, verlangt aber einen vergleichsweise hohen Aufwand von beiden Seiten. Einfacher für den Start in Industrie 4.0-Geschäftsmodelle ist die zweite Alternative: die hybride Wertschöpfung oder digitale Veredelung. Dabei werden Produktfunktionen oder Services gezielt digitalisiert. Ein pragmatischer Einstieg in ein hybrides Industrie 4.0-Geschäftsmodell kann die Entwicklung kleinpreisiger Dienstleistungen sein. Dazu zählen zum Beispiel Teleservices, Software-Updates oder auch Condition Monitoring. Für den schnellen Einstieg und als Pilotprojekte eignen sich auch bisher nicht abgerechnete Dienstleistungen, die mangels Wissen oder System in der Vergangenheit verschenkt werden.

„Es entsteht unnötigerweise der Eindruck, als würde das Business sofort erheblichen Schaden nehmen, wenn Unternehmen nicht binnen kurzer Zeit vollständig auf digital umschalten“, warnt Frank Zielke, Vorstand der ITSM Group. Das Beratungshaus aus Bodenheim in der Nähe von Mainz empfiehlt, die bisherigen und bewährten marktstrategischen und betriebswirtschaftlichen Regeln nicht revolutionär außer Kraft zu setzen. Viele Prozesse im Management und in der Produktion sind noch von Medienbrüchen geprägt. Der mangelnde digitale Reifegrad verhindert eine durchgängige, integrierte Prozessinfrastruktur. Insofern sollten sich Transformationsstrategien zunächst konsequent auf diesen Bereich konzentrieren. Da die personellen Ressourcen jedoch begrenzt und erste Schritte oft zeitnah geplant sind, ist laut ITSM zuerst eine Beschränkung der Projektansprüche auf leistungsfähige digitale Prozesse notwendig. Die Begrenzung der Ausbaustufe bewirkt, dass eine schnellere digitale Durchdringung der Organisation erreicht wird. Funktionale Erweiterungen können zu einem späteren Zeitpunkt realisiert werden.

Die schrittweise Einführung neuer Geschäftsmodelle minimiert die Risiken auf Anbieter- und Kundenseite. Das gilt umso mehr, weil zum Beispiel Bezahlmodelle alternativ angeboten und von beiden Seiten ausprobiert werden können. Auch sind Investitionen in den Maschinenpark meist nicht nötig, da die neuen Technologien in der Regel Stück für Stück nachgerüstet werden können. Eine echte Herausforderung dagegen stellt laut dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA aber der absehbare Fachkräftemangel im IT-Bereich dar.

Der Erfolg disruptiver Modelle lässt sich allerdings nur selten planen. Auf jeden Fall aber muss er sich eng an den Anforderungen und Wünschen der Zielgruppen orientieren. Das verlangt ein tiefes Verständnis der Kunden-Märkte. Welche Probleme, welche Lösungsansätze, welche Trends und Marktlücken gibt es? Welche Lösungen kann das eigene Unternehmen mit seinen Kernkompetenzen beisteuern? Innovationen sind zwar Chefsache, funktionieren aber Bottom-up. Auf der Suche nach neuen Produkten muss ein innovationsfreundliches Klima herrschen. Kritik ist erwünscht, Fehler sind erlaubt. Bewährt hat sich auch das gute alte Prämiensystem. Auf dem Weg zu Industrie 4.0 werden alle guten Ideen gebraucht.

Michael Grupp, Journalist in Stuttgart