Strategische Personalentwicklung in der VUCA-Welt

Unternehmen müssen heute dafür sorgen, dass ihnen auch mittel- und langfristig Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen zur Verfügung stehen. Dies ist jedoch im Betriebsalltag immer schwieriger zu realisieren. Denn in der sogenannten VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) von heute können Unternehmen nur noch bedingt einschätzen, wie sich ihr Markt in den nächsten fünf oder zehn Jahren entwickelt, welche Problemlösungen dann aufgrund des technischen Fortschritts möglich sind und welche Auswirkungen sich hieraus für ihr Geschäftsmodell ergeben. Deshalb können sich viele personalpolitische und -strategische Entscheidungen, die heute sinnvoll erscheinen, schon in zwei bis drei Jahren als falsch erweisen.

Mit diesem Problem kämpfen fast alle Unternehmen. Trotzdem müssen sie eine vorausschauende Personalpolitik betreiben – auch weil absehbar ist: In einigen Jahren werden gute Fach- und Führungskräfte noch rarer sein, als sie es heute bereits in vielen Bereichen sind. Entsprechend begehrt und umworben werden sie sein. Und entsprechend schwer und teuer wird es für Unternehmen sein, sie am Arbeitsmarkt einzukaufen. Daher liegt die Idee nahe, die benötigten Kompetenzen – soweit möglich und sinnvoll – selbst zu entwickeln.

Doch wie dabei vorgehen? Zunächst gilt es folgendes zu ermitteln beziehungsweise zu definieren. Welche Ziele will unser Unternehmen mittel- und langfristig erreichen? Denn daraus kann ein Personalverantwortlicher Antworten auf die wichtige Frage ableiten: Welche Ziele und Kernaufgaben ergeben sich hieraus für die Personalarbeit? Einfach ist diese Zieldefinition nicht. Denn hierbei sind unter anderem folgende Faktoren zu berücksichtigen:

Diese Fragen beziehen sich alle auf die Zukunft; entsprechend viele hypothetische Annahmen fließen in die Antworten ein, und mit entsprechender Vorsicht sind sie zu genießen. Dessen ungeachtet ist diese Basisarbeit nötig, damit die Kompetenzentwicklung nicht zur Fahrt ins Blaue wird.

Sind die Ziele des Unternehmens und der Personalarbeit definiert, lässt sich hieraus ableiten, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation das Unternehmen voraussichtlich in drei, fünf oder zehn Jahren benötigen wird. Damit ist allerdings noch nicht klar, welcher Handlungsbedarf besteht. Um dies zu klären, ist zunächst zu ermitteln:

Diese Daten können Personalverantwortliche dann mit den Antworten auf die Frage abgleichen, welche Qualifikationen ihr Unternehmen voraussichtlich braucht. Aus diesem Soll-/Ist-Vergleich ergibt sich der akute Handlungsbedarf.

Zeigen kann sich zum Beispiel: Wenn wir nichts tun, haben wir in drei Jahren zu wenig Fachkräfte, die sich mit der Produktion von Sensoren oder Leuchtdioden auskennen. Oder: Ohne zusätzliche Anstrengungen und Initiativen können wir in fünf Jahren nur noch einen Bruchteil der altersbedingten Abgänge bei den Führungskräften mit eigenem Nachwuchs kompensieren.

Sind die möglichen Engpässe identifiziert, gilt es Handlungsalternativen zu entwerfen, um sie zu vermeiden. Die Kernfrage lautet hierbei: Welche Wege könnten wir beschreiten, um sicherzustellen, dass unser Unternehmen künftig über die voraussichtlich benötigen Kompetenzen verfügt? Zum Beispiel in den Bereichen Personalmarketing sowie Mitarbeiterrekrutierung, aber auch Aus- und Weiterbildung.

Die Handlungsalternativen sind meist schnell formuliert, denn mehr als ein Dutzend haben Unternehmen in der Regel nicht. Schwieriger ist es, die Alternativen zu bewerten, denn hierbei gilt es neben Kosten- und Qualitätsgesichtspunkten auch die voraussichtliche Entwicklung des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen.

Hierfür ein Beispiel. Ein Unternehmen bildete bisher 50 % der benötigten IT-Fachkräfte und Techniker selbst aus. Den Rest heuerte es extern an, denn dies war günstiger, als den Bedarf rein über eigene Ausbildungsaktivitäten zu decken. Diese Strategie kann heute richtig sein – und in fünf Jahren völlig falsch. Zum Beispiel, wenn das Angebot an Technikern mit der benötigten Qualifikation knapp wird; sei es, weil deren Gesamtzahl sinkt oder weil auch die anderen Unternehmen mehr Techniker benötigen. Dann wird es für das Unternehmen nicht nur schwieriger, die erforderlichen Techniker zu akquirieren. Es muss auch damit rechnen, dass ihm Mitbewerber mehr Techniker abwerben.

Deshalb könnte für die Zukunft die richtige Personalstrategie zum Beispiel lauten: Wir

Sind die Handlungsalternativen bewertet, gilt es zu entscheiden, welcher Weg eingeschlagen werden soll. Danach empfiehlt es sich, erneut unter Qualitäts- und Effizienzgesichtspunkten die einzelnen Maßnahmen zu planen. So kann zum Beispiel eine Grundentscheidung lauten: Wir bilden die zusätzlich benötigten Techniker nicht selbst aus, sondern übertragen diese Aufgabe einem externen Dienstleister, damit wir nicht die Infrastruktur hierfür aufbauen müssen. Oder: Wir setzen beim Weiterbilden unserer angelernten Kräfte primär auf Blended Learning, also eine Kombination von Seminaren und E-Learning, damit die Kosten überschaubar bleiben. Oder auch: Um unsere Techniker nicht nur über die Vergütung an uns zu binden, bieten wir den Spitzenkräften künftig die Chance, ein berufsbegleitendes Studium zu absolvieren. Ausgehend von den Zielen und Grundentscheidungen wird im Folgenden ein Maßnahmenbündel geschnürt. Dabei sollten auch mögliche Wechselwirkungen („Durch die Maßnahme x erzielen wir die Wirkung y“) sowie die Entwicklung des eigenen Unternehmens sowie des Arbeitsmarktes Berücksichtigung finden.

Denn natürlich fließen in die zu ergreifenden Maßnahmen viele Annahmen und Vermutungen ein. Deshalb gilt es im Verlauf des Personalentwicklungsprozesses regelmäßig zu überprüfen:

Denn nur dann ist bei Bedarf ein Gegensteuern möglich. In der „neuen“ VUCA-Welt ist zwar vieles noch viel weniger planbar als in der Vergangenheit – aber gerade deshalb kommt es auf ein vorausschauendes, bei Bedarf flexibles Personalmanagement an.

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.