New Work: Freiheit, Selbstständigkeit und Kooperation

Vieles, was bislang noch selbstverständlich erscheint, wird es in dieser Form bald nicht mehr geben: Schon spüren wir den Wandel in den Unternehmen, wo sich immer öfter feste Strukturen auflösen, die „Generation Y“ in einem völlig anderen Takt lebt und arbeitet. Ein fester Arbeitsort gehört zum Teil heute schon der Vergangenheit an – an seine Stelle treten immer öfter ein mobiler Arbeitsplatz oder (zumindest zeitweise) das Home Office.

Nur logisch erscheint, dass in einem Umfeld, in dem Unternehmen mehr und mehr den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden, auch das Miteinander neu definiert werden muss. Je stärker das Individuum, umso wichtiger werden Netzwerke – ob es nun darum geht, sich in immer wieder neu zusammengestellten Teams schnell zurechtzufinden und effektiv miteinander zu arbeiten, gemeinsam kreativ zu sein oder sich manchmal auch schlicht und einfach nicht alleine zu fühlen.

Der Begriff „New Work“ wurde vom Philosophen Frithjof Bergmann geprägt, der als Begründer einer ganzen Bewegung gilt. Unter „neuer Arbeit” versteht Bergmann die Überwindung der reinen Lohnarbeit: Ziel der Arbeit ist für ihn vielmehr die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und Kreativität. Es geht um Freiheit, Selbstständigkeit und Gemeinschaft – um schließlich eine Arbeit auszuüben, die man „wirklich, wirklich will”.

„New Work“ ist letztlich nichts anderes als die logische Folge von Digitalisierung und Globalisierung; Stück für Stück passt sich die Arbeit dem Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft an. Im Zuge dessen werden Arbeiten, die standardisierten Prozessen folgen, zunehmend von Maschinen und künstlicher Intelligenz übernommen. Was in den Händen der Menschen verbleibt, ist der Schöpfungsakt: Eigene Ideen einzubringen und selbstbestimmt zu handeln wird nicht nur möglich, sondern immer häufiger auch gefordert.

Die Arbeitswelt steht also weiterhin vor Veränderungen und damit neuen Herausforderungen. Diese zu meistern ist nicht nur Aufgabe der Unternehmen: Jeder einzelne Mitarbeiter wird sich mit der Frage beschäftigen müssen, ob er ihnen gewachsen ist. Schließlich ist ein Großteil der derzeit arbeitenden Bevölkerung geprägt durch ein Schul- und Arbeitssystem, das zum einen auf ein Leistungsprinzip baut, in dem sich der Stärkere und Bessere durchsetzt – und das andererseits klar regelt, innerhalb welcher Grenzen man sich zu bewegen hat, um noch dazuzugehören (insbesondere, wenn man nicht der Stärkste und Beste ist).

Deshalb erfordert „New Work“ heute mehr denn je auch ein „New Mindset“ – eine gewandelte Mentalität, die dafür sorgt, unterschiedlichste Einflüsse und Fähigkeiten zu nutzen. Ein Mindset, das aus diesen Unterschieden ein Miteinander entstehen und so gemeinsamen Erfolg wachsen lässt; das Individuen dabei hilft, ein komplexes Netzwerk zu bilden und zu steuern. Beschreiben lässt es sich etwa anhand des sog. Mango-Prinzips:

Uns abzugrenzen ermöglicht es, uns selbst durch- und über andere hinwegzusetzen. Im „New Work“ hingegen wird Diversität groß geschrieben: Möglichst vielfältig sollen die Einflussfaktoren – ob wirtschaftlich, ethnisch, kulturell oder sozial – sein. Divers zusammengestellte Teams sollen von unterschiedlichen Erfahrungen profitieren. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das Augenmerk nicht auf das zu richten, was die Beteiligten trennt, sondern auf das, was sie verbindet. Ein solcher Fokus unterstützt nicht nur die kooperative Zusammenarbeit, sondern er eröffnet auch die Möglichkeit, besonders gut mit komplexen Problemstellungen zurechtzukommen.

Das Konkurrenzdenken verleitet uns zu einem Entweder-oder-Denken: Entweder ich gehöre zu den Gewinnern und kann mich durchsetzen, oder ich muss mich unterwerfen. Bei „New Work“ geht es jedoch um Partizipation und Eigenverantwortung. Das ist kein Kuschelkurs, sondern ein echter Meinungsaustausch mit dem Ziel, zur besten Lösung zu kommen.

Dazu braucht es zunächst einen eigenen Standpunkt und die Bereitschaft, diesen zu teilen: Viele Menschen wissen, was sie nicht wollen, haben aber kein klares Verständnis davon, was ihre eigentlichen Interessen, Werte und Ziele sind. Aber nur wenn diese formuliert werden, können sie auch Berücksichtigung finden. Und nur wenn sie Berücksichtigung finden, finden wir uns auch emotional beteiligt. Gleichzeitig geht es aber darum, den Kontext und die Interessen der anderen zu verstehen. Das erfordert Neugier, die Fähigkeit zum Stellen von Fragen und den Willen zum Zuhören. Nur wenn alle Informationen auf dem Tisch liegen, können Lösungen gefunden werden, die möglicherweise nicht jedem zu 100 % gerecht werden, hinter denen aber alle stehen können.

Im „New Work“ geht es nicht mehr darum, wie hart jemand arbeitet, sondern welchen Nutzen er damit stiftet –sowohl für das Unternehmen als auch für die Kollegen und den Kunden. Netflix etwa erwartet von seinen Mitarbeitern Selbstlosigkeit. Im „Culture Deck“, das vor sechs Jahren vom CEO Reed Hastings erstmals gepostet wurde und von vielen mittlerweile als „New Work“-Manifest betrachtet wird, heißt es: Vom Mitarbeiter wird erwartet wird, eher danach zu streben, was für das Unternehmen am besten ist, als nach dem eigenen Vorteil oder dem der Gruppe zu suchen.

Weiterhin beinhaltet es, bei der Suche nach der besten Lösung das Ego außen vor zu lassen, den Kollegen zu helfen und Informationen proaktiv zu teilen. Gerade was das Teilen von Informationen angeht, hat man in Unternehmen jedoch oft den Eindruck, dass dies eher als Hol- denn als Bringschuld betrachtet wird. Gründe dafür sind zum einen große Egozentrik und die mangelnde Fähigkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken – und andererseits Machtspiele, die nach dem Motto „Wissen ist Macht“ betrieben werden.

Die klassische Arbeitsteilung hat uns gelehrt, dass jeder für sich dafür sorgen muss, seinen Teil der Arbeit so gut wie möglich zu erledigen. Das hat sogar dazu geführt, dass Erfolge auf Kosten anderer Beteiligter im selben Unternehmen eingefahren wurden, weil der Fokus darauf lag, als Einzelner oder als einzelne Abteilung gut dazustehen. Das genügt nun nicht mehr.

Die im Rahmen von „New Work“ immer wichtigere Wissens- und Schöpfungsarbeit kann nicht im Silo stattfinden; es geht vielmehr um vernetzte Prozesse zwischen verschiedenen Abteilungen und Wissensdisziplinen. Das erfordert abgestimmte Ziele und eine abgestimmte Strategie sowie das gegenseitige Vertrauen, gemeinsam über die Ziellinie gehen zu wollen – und nicht etwaige „Quick-Wins“ mitzunehmen, um individuell gut dazustehen. Mit zunehmendem Freiraum, der Mitarbeitern gewährt wird sowie reduzierten Hierarchien und Prozessen, gibt es auch immer weniger Vorgaben und Hinweise, wie Ziele zu erreichen sind. Durch mehr Transparenz, Informationen und Hintergrundwissen soll jeder Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, selbst die Entscheidungen zu treffen, die den Erfolg des Unternehmens ermöglichen. Das heißt aber auch, dass diese Verantwortung übernommen werden muss. Nicht jeder ist dazu bereit.

Gerade Start-Ups, die mit disruptiven Ideen auf den Markt kommen, setzen auf schnelles Lernen. Der Schritt auf den Markt erfolgt nicht erst dann, wenn Perfektion erreicht ist, sondern bereits im Beta-Stadium – anschließend geht es darum, auf Basis der gemachten Erfahrungen zu optimieren. Im „New Work“ gilt es, in allen Bereichen vor allem flexibel und offen zu bleiben, um sich auf andere Vorgehensweisen und Ideen einlassen zu können.

Wer aktiv den Austausch mit Menschen sucht, die „anders sind als er selbst“, der profitiert durch neue Sicht- und Herangehensweisen. Aus anfänglichen Überraschungsmomenten entwickeln sich nicht selten Chancen, von denen „New Work“-Teams ungeheuer profitieren können – ein Abenteuer, das sich lohnt!

Die Idee von „New Work“ ist es im Wesentlichen, die Potenzialentfaltung in die Hände der Mitarbeiter zu legen: Es besteht ein Freiraum, um sich zu entwickeln – damit aber gleichzeitig die Verpflichtung, für die eigene Entwicklung Verantwortung zu übernehmen und sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Wer diese Reise mit einem neuen Mindset antritt, wird „New Work“ nicht als ängstigende Veränderung, sondern als spannende Herausforderung betrachten. Und damit auch den entscheidenden Schritt in die zur Digitalisierung passende „Arbeitswelt 4.0“ gehen.

Ulrike Stahl aus München ist als Trainerin auf das Thema „Kooperation in Unternehmen“ spezialisiert.