Strategie-Workshops: Resultate effektiver umsetzen
Business Workshops sind in vielen Unternehmen Usus. Bei näherer Betrachtung stellt sich allerdings oft die Frage nach dem Nutzen: Meist sind die Teilnehmer mit den unmittelbaren Ergebnissen des Workshops zwar zufrieden – bei der Umsetzung im Unternehmensalltag hapert es dann aber. Denn auf dem Weg dorthin lauern einige Fallstricke, die es zu überwinden gilt.
Die Implementierung der vereinbarten Maßnahmen geht zögerlich voran. Oder: Das, was im Workshop diskutiert und entschieden wurde, wird im Unternehmen entweder nicht richtig verstanden oder nicht entschieden vorangetrieben. Es entbrennen Diskussionen über tatsächliche oder vermeintliche Ungereimtheiten. Manchmal wird gar die gewählte strategische Richtung mehr oder minder offen in Frage gestellt. Die Folge all dessen: Resultate lassen lange auf sich warten.
Es fehlt oft am tieferen Verständnis von Strategie-Workshops
Bei Workshops zur Überprüfung oder Neudefinition der Strategie zieht sich eine kleinere Gruppe von Führungskräften im Durchschnitt für einen halben bis zu zwei Tage zurück. Für diese Zeit sind die hierarchischen und funktionalen Ordnungen unter den Teilnehmern zumindest teilweise aufgehoben; es geht nämlich um einen offenen strategischen Austausch, bei dem es nicht zählt, wer wem Weisungen erteilen kann. Bestimmte Workshop-Spielregeln sollen gerade dazu dienen, das Denken und Verhalten der Führungskräfte jenseits der üblichen Schemata zu lenken, um neue Einsichten und Diskussionen zu ermöglichen. Gelockerte Kleidervorschriften, eine andere Umgebung und eine besondere Dramaturgie tragen ebenfalls zu diesem geänderten Rahmen bei.
Mit solchen Workshops tritt man also aus dem normalen Unternehmenskontext bewusst heraus. Dies gilt auch im Hinblick auf die etablierten Management-Prozesse, regulären Sitzungen und Gremienstrukturen. Strategie-Workshops sind gemäß den Management-Forschern Hendry und Seidl „strategische Episoden“, in denen wichtige strategische Entscheidungen außerhalb des gewohnten Bezugsrahmens gefällt werden. Diese Entscheide müssen aber wieder darin einfließen und implementiert werden. Hiermit wird die Hürde deutlich, die es von der strategischen Episode des Workshops hin zur erfolgreichen Implementierung in der Organisation und durch die Organisation zu überwinden gilt:
- Strategie-Workshops brauchen ein gezieltes „Re-Coupling“: Damit Strategie-Workshops am Ende nicht nur reine Episoden mit anekdotischem Charakter bleiben, ist es wichtig, mit der Umsetzungsgestaltung wieder am Unternehmenskontext anzudocken und die Resultate gezielt in die Organisation einzusteuern. Es geht um ein „Re-Coupling“, wie dies in der Forschung auch bezeichnet wird. Andocken bedeutet, in Kommunikation mit dem Unternehmen als Ganzes sowie den einzelnen Abteilungen zu treten. In der Umsetzung sollen Prozesse und Instrumente aktiv genutzt werden, die bereits etabliert sind. „Re-Coupling“ muss aber auch auf einer inhaltlichen Ebene stattfinden: Es muss ein Bezug der neuen Erkenntnissen und Entscheidungen zum bisherigen Strategieverständnis hergestellt werden. Bedeutung und Auswirkung der definierten Maßnahmen auf laufende Aktivitäten sollten thematisiert werden; dort, wo es um Kontinuität geht, muss die Anschlussfähigkeit sichergestellt werden.
- Strategie-Workshops sind mehr als eine Summe strategischer Entscheidungen. Vielmehr zählen zum Ergebnis oftmals auch ein gemeinsamer Erkenntnisgewinn, einheitliche Sichtweisen, ein gestärktes „Commitment“. Um letztendlich eine wirkungsvolle Umsetzung in der Organisation zu gewährleisten, braucht es daher mehr als die bloße Information über die umzusetzenden Maßnahmen. Den Führungskräften muss es vielmehr auch gelingen, den Erkenntnisprozess und Geist des Workshops zu vermitteln, so dass ein wirkliches Verständnis der gewählten Strategie auch bei denjenigen entstehen kann, die nicht am Workshop teilgenommen haben – sonst kann Motivation für die Umsetzung nur schwer entstehen.
Dieses Verständnis ist im Hinblick auf eine rasche und wirkungsvolle Umsetzung der im Workshop getroffenen strategischen Entscheide hilfreich, um „typische Fehler“ zu vermeiden.
1. Prinzipien der Umsetzung
Häufig werden bei Workshops zwar Maßnahmen definiert, man unterhält sich aber zu wenig über die Art und Weise der Umsetzung. Dazu zählen z.B. Verantwortlichkeiten, Fragen des Projektmanagement aber auch Leitplanken zur Philosophie und Qualität des Vorgehens – etwa notwendige „Must-Haves“ oder absolute „No-Gos“. Ebenso sollte man sich prinzipiell mit dem „Re-Coupling“ beschäftigen: Welche etablierten Systeme oder Prozesse können in der Umsetzung genutzt werden? Was bedeuten die Entscheidungen für laufende Initiativen oder das derzeitige Geschäftsverständnis? Wie geht man mit einem strategischen Richtungswechsel um? Für diese Themen sollte am Ende eines Workshops noch genügend Zeit verbleiben, um sich im Kreis der Führungskräfte auf die wichtigsten Prinzipien zu einigen.
2. Commitment- und Umsetzungsworkshop
Bei komplexeren strategischen Fragestellungen erweist es sich als sinnvoll, sich öfters im Workshop-Team zusammenzufinden – und nicht zu versuchen, Diskussion, Entscheid und Umsetzungsfragen in einer einzigen Veranstaltung abzuhandeln. Die Zeit zwischen den Workshops kann etwa dazu genutzt werden, die Resultate adäquat aufzubereiten und weitere Analyse und kritische Überprüfungen durchzuführen. Außerdem brauchen die beteiligten Führungskräfte selbst Zeit, um sich mit schwierigen Entscheidungen ausreichend intensiv beschäftigen zu können.
Die bisherigen Ergebnisse und Gedankengänge nach einer „Atempause“ in einem Folgeworkshop zu reflektieren kann wichtige neue Impulse und andere Sichtweisen ermöglichen. Argumente, die im vorangegangen Workshop nicht die gehörige Beachtung gefunden haben, werden nun eventuell neu in den Blick genommen – neue Erkenntnisse können aufkommen.
Nutzbringend kann es auch sein, die gewählte Strategie detailliert niederzuschreiben. In diesem Prozess kommen regelmäßig Missverständnisse, unterschiedliche Sichtweisen der Teilnehmer oder offensichtliche Lücken zum Vorschein; die Schriftlichkeit zwingt noch einmal zu einer Klarheit im Denken und Abwägen. Einigung und Commitment, die letztendlich daraus entstehen, sind daher viel robuster und tragfähiger, weil man sich auf diese Weise viel intensiver mit der strategischen Frage auseinandersetzen konnte.
Darüber hinaus hat man die Gelegenheit, sich in einem Folge-Workshop auch mit den Implikationen der gewählten Strategie eingehender zu beschäftigen – welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sind eigentlich noch mit erfolgsentscheidend für die Umsetzung der Strategie? Ein entsprechend erweiterter Teilnehmerkreis kann für eine solche Art von Workshop sehr hilfreich sein, um diese Fragen aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Funktionen gemeinsam durchdenken zu können.
Auf dieser Basis lassen sich dann die wichtigen Richtungsentscheidungen zur Umsetzung fundiert treffen. In der Praxis werden die aufgeführten Punkte bei der Implementierung ignoriert. In der Folge steigt das Risiko, die gesteckten Ziele zu erreichen, obwohl die Strategie an sich gut definiert und auch der Umsetzungswille bei den Mitarbeitern vorhanden ist.
3. Prinzipien der Kommunikation
Das Workshop-Team sollte noch im Rahmen der Strategie-Session vereinbaren, welche Werthaltungen und Leitlinien für die weitere Kommunikation gelten sollen und wie die Führungskräfte mit zu erwartenden Fragen aus der Organisation umgehen sollen. Wenn es sich um einen Workshop mit besonders kritischem Inhalt oder in einer für das Unternehmen besonders kritischen Periode handelt, wird dieser in der Organisation auch schon im Vorfeld verstärkt wahrgenommen. In solchen Situationen empfiehlt es sich, gleich am folgenden Arbeitstag nach dem Workshop eine kurze Information auszusenden. In diesem Statement wird man noch nicht die Strategie an sich vorstellen können, sehr wohl kann man aber ankündigen, wann und in welchen Schritten man die Organisation über die neue Strategie informieren wird. Diese klare Information zumindest über den Prozess und das weitere Vorgehen schafft Orientierung unter den Mitarbeitern und wirkt vertrauensfördernd.
4. Umsetzung als Gesamtprozess
Solange es sich um relativ unabhängige Einzelmaßnahmen handelt, wird die Umsetzung ohne größere Koordination machbar sein. Sobald es sich jedoch um eine Vielzahl von vernetzten Umsetzungsthemen handelt, werden Ansatz und Philosophie der Implementierung relevant. Die Umsetzung muss dann als Gesamtprozess verstanden und gestaltet werden, für den eine Gesamtverantwortung etabliert werden sollte.
Leider hält sich in der Praxis noch immer die Vorstellung, dass es genügt, die definierten Maßnahmen „einfach nur“ zu kommunizieren – frei nach dem Motto: Die Chefs werden die Umsetzung schon richten. Die Durchsetzungsgewalt der „Linienverantwortlichen“ und deren Umsicht und Koordinationswille werden hier oft über- und der notwendige Planungs- und Steuerungsbedarf unterschätzt.
Für einen Gesamtprozess mit übergeordneter Verantwortung spricht noch ein anderes, häufig zu beobachtendes Phänomen: Mit der Umsetzung geht eine Veränderung in der Verantwortlichkeit einher; Die jeweiligen Linien- und Funktionsleiter werden nun verstärkt in die Pflicht genommen. Es kommt zu einer Verlagerung des Fokus vom größeren Kontext auf die unteren und funktionalen Ebenen – und damit einher kann auch der teilweise Verlust der Gesamtsicht gehen. Während der Strategie-Workshop zumeist von externen oder internen Moderatoren sehr sorgfältig vorbereitet wurde, fehlt nun bei der Umsetzung nach dem Workshop oft diese Klammerfunktion der Gesamtsteuerung. Auch dies ist ein Grund, warum aufgrund der mangelnden übergeordneten Koordination gut gemeinte Umsetzungsarbeit nach Workshops leider oft nicht den gewünschten Effekt erzielt (oder gar für schlechte Stimmung im Unternehmen sorgt).
5. Einbindung in Systeme
Studien legen nahe, dass Strategie-Workshops, die in den definierten strategischen Planungsprozess integriert sind, deutlich bessere Resultate liefern als Stand-Alone Events. Ein Grund dafür ist die Einbindung in das Standard-Procedere, welche ein besseres Rück-Ankoppeln nach dem Workshop ermöglicht: In zwei Drittel der Unternehmen, die Strategie-Workshops durchführen, wird dies bereits so gehandhabt. Die Workshops sind Teil der firmeninternen strategischen Planungsprozesse und sind dafür zeitlich passend terminiert. Ihre Resultate fließen in den strategischen Planungsablauf ein.
Einbindung bedeutet aber auch: Fragen, die aus dem Planungsprozess oder im Unternehmensalltag heraus entstehen, werden gesammelt und aufbereitet, so dass sie in einem folgenden Strategie-Workshop in Ruhe behandelt werden können.
Caroline Cerar ist Geschäftsführering der Strategieberatung „Management Counterparts“ in Zürich.