Jahresgespräche: Im Verkauf Erfolgreich ins neue Jahr starten

Alljährlich wiederholt sich dasselbe Ritual: Die Einkaufsgremien der Industrieunternehmen laden ihre Zulieferer und Dienstleister zu sogenannten Jahresgesprächen ein. In ihnen werden die Modalitäten der Zusammenarbeit im kommenden Jahr neu ausgehandelt. Schon Wochen zuvor sind die Key-Account-Manager der Zulieferer nervös, denn sie wissen: Vom Verlauf dieser Gespräche hängt neben dem Erfolg ihres Unternehmens auch ihr Gehalt im nächsten Jahr ab – die meisten B2B-Verkäufer werden erfolgsabhängig bezahlt.

Entsprechend angespannt gehen die Key-Accounter in die Gespräche – auch weil sie wissen, dass die Einkäufer, kaum ist die Tür geschlossen, ein Klagelied anstimmen: „Sie wissen ja, wie stark der Konkurrenzdruck in unserer Branche ist. Deshalb müssen Sie uns mit dem Preis entgegen kommen.“ Dabei steht unausgesprochen die Drohung im Raum: Sonst müssen wir uns einen neuen Lieferanten suchen.

Entsprechend schnell geraten die Key-Accounter in die Defensive, wenn sie nicht gut vorbereitet sind – zum Beispiel, weil sie im Vorfeld nicht ausreichend analysiert haben, was bei Jahresgesprächen alles auf der Tagesordnung steht. Keineswegs wird nur über die Preise und Liefermengen gesprochen. Es geht auch um Fragen wie:

Je genauer ein Verkäufer im Vorfeld die Verhandlungspunkte analysiert, desto größer ist sein Verhandlungsspielraum.

Ein weiteres Themenfeld ist: Wie entwickelt sich der Markt im Allgemeinen? Verzeichnet zum Beispiel der Markt für Sensoren und Mikrochips Zuwächse? Wie entwickeln sich die Rohstoffpreise und die Preise für Kunststoffprodukte? Welche Zuwächse sagen Marktforscher für Tablets oder LED-Leuchten voraus? Welche Gewinnspannen lassen sich damit erzielen? Je mehr Datenmaterial ein Verkäufer hat, umso flexibler kann er argumentieren.

Die Marktsituation des Kunden zu kennen ist essenziell. Denn hieraus ergibt sich: Auf welchem Ohr ist er erreichbar? Informieren sollten sich Verkäufer vor dem Jahresgespräch also darüber, welche Bedürfnisse oder Probleme ihr Partner hat. Kämpft sein Unternehmen zum Beispiel damit, dass ihm Mitbewerber Marktanteile wegnehmen? Oder muss er seine Lieferkette und seine Produktionsprozesse neu organisieren, damit er schneller auf Marktveränderungen reagieren kann? Es gilt auch die Beziehung des eigenen Unternehmens zum Kunden zu analysieren: Welche Schwierigkeiten gab es im vergangenen Jahr? Wie wurden sie gelöst? Welche Umsätze erzielte das Unternehmen mit dem Kunden?

Ermittelt werden sollte auch, welche (Service-)Leistungen der Verkäufer und sein Unternehmen für den Kunden im zurückliegenden Jahr erbrachten, die in keiner Rechnung auftauchten und zu denen sie vertraglich nicht verpflichtet waren. Das Erstellen einer Leistungsbilanz kann im Jahresgespräch, das nichts anderes als eine Vertragsverhandlung ist, „Argumentationsfutter“ bieten.

Eine solche Leistungsbilanz sollte alle Posten beinhalten, bei denen das Unternehmen gegenüber dem Kunden kulant war, ihm preisliche oder sonstige Vorteile eingeräumt hat etc. Beispiele wären unter anderem kostenlos gesendete Muster oder die Stornierung einer Fehlbestellung samt Einlagerung auf eigene Kosten. Des Weiteren sollte die Leistungsbilanz auch das Datum der jeweiligen Punkte beinhalten und wie viel Geld sich der Kunde dadurch in etwa gespart hat.

Wenn diese Infos vorliegen, können anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele für die Jahresgespräche formuliert werden. Nun gilt es unter anderem zu definieren, mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel der Account-Manager ins Gespräch geht, und welche Verhandlungspunkte er bei Bedarf in die Waagschale werfen kann. Aus diesen Überlegungen lässt sich dann eine kundenspezifische Argumentationskette ableiten.

Doch formulierte Ziele sind noch lange keine erreichten, denn nun steht erst der Termin mit dem Einkaufsgremium vor der Tür. Eine positive Gesprächsatmosphäre ist hierfür sehr wichtig: Es bietet sich an, dem Kunden nochmals vor Augen zu führen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Dies wird ihm ein guter Verkäufer jedoch nicht einfach sagen. Er wird ihn vielmehr fragen: Wie waren Sie mit der Anlieferung im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt?

Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, leitet man das Gespräch auf die Marktentwicklung über. Zum Beispiel, indem man sagt: „Die Marktforscher prognostizieren, dass die Nachfrage nach Flüssigkristallen um 30 % steigt. Und die Börse spekuliert zurzeit darauf, dass die Preise für Eisenerz weiter steigen. Daraus ergibt sich für Sie die Chance …“

Hat der Einkäufer die Chancen vor Augen, ist es die Aufgabe des Verkäufers, ihm zu illustrieren, wie das Unternehmen seine Firma dabei unterstützt, die aufgezeigten Chancen zu realisieren. Hierfür müssen die Vorschläge schon einen hohen Reifegrad haben. Das heißt, es sollten zum Beispiel schon Handouts oder Muster vorliegen, wie das Problem x oder die Aufgabe y besser gelöst werden kann. Sonst gelingt es nicht, den Einkäufer auch emotional anzusprechen; sein Denken dürfte dann eher weiter um den Preis kreisen.

Doch selbst wenn es geschafft ist, das Interesse des Einkäufers zu wecken, wird dieser nie sagen: „Das ist aber toll. Dafür zahle ich Ihnen gerne den gewünschten Preis.“ Das darf er nicht, denn dies würde seinen Verhandlungsspielraum schmälern. Also wird er, selbst wenn ihn die Ausführungen begeistern, höchstwahrscheinlich nüchtern sein Interesse zum Ausdruck bringen – um danach wie gewohnt hart um Liefermengen und -konditionen feilschen. Der Unterschied ist aber: Es ist eine andere Ausgangsbasis geschaffen, und die Resultate dürften sich eher im Bereich der selbst gesetzten Maximalziele bewegen.

Peter Schreiber ist Inhaber der Vertriebs- und Managementberatung „Peter Schreiber & Partner“ in Ilsfeld bei Heilbronn.